言归正传，三只松鼠从聚焦坚果品类，借助互联网红利赛道，成长为百亿级的零食品牌。对于此时的三只松鼠来说，最重要的不是收缩品类回归到坚果品类上，去诉求“连续5年中国坚果销量第一”，而是要充分发挥品牌领先的认知优势和坚果品类优势，快速的收割休闲零食市场。
整体战略上，三只松鼠应该升级战略定位，从坚果品类升级为综合零食品牌，把中国首个百亿零食品牌、“中国零食第一品牌”的优势发挥出来，把这种品牌地位优势转化为认知优势，利用全国第一品牌的认知优势收割数量庞大且十分长尾的零食品类。在产品竞争策略上，坚果作为强势优势品类，要继续发挥优势品类，打进攻战，作为自己的营收和利润来源。同时要在面包、酸奶、虎皮鸡爪、深海小鱼、辣条等弱势品类，凭借价格稍低的价格优势与对手打消耗战，消耗对手的营收和利润。其次，专人团队挖掘对手线下对手的爆品品类，将其优化复制到线上优势渠道，发挥自己的打法优势，在线上让对手的新品无路可走。作为已经营收百亿的品牌，三只松鼠必须补上线下的短板，否则必将面临被颠覆的危局。如何线下开店？依然是发挥品牌优势，避实击虚。发挥自己互联网运营优势和坚果品类优势，同时避开对手强势竞争的区域。关于开店和区域布局，还有很多问题需要解决，比如单店运营模型、区域市场选择、市场布局节奏等等，都需要考虑。而这一切，我也不能给出明确的答案，不是能或不能，而是我不敢成为一个教条主义者，因为每一个决策都应该充分的遵循实事求是的原则，从消费者和竞争的角度来判断。你可能还有一个疑问：为什么品类战略救不了三只松鼠？
品类战略没有错，错的只是应用在三只松鼠上。我们先来回顾下品类战略的三层含义：对于一个单一强势品类来说，确实如此，品牌需要聚焦，但是对于一个长尾品类来说，就不是如此了。单一强势品类，就是消费者心智中很容易形成品牌的品类，比如汽车、家电、手机、手表、电脑等等，这类品类规模巨大，尤其天然的容易引人关注，很容易在消费者心智中形成品牌。第一，长尾品类中的单个细分品类很难引起人们关注，最终难以打造品牌；第三，消费者往往记住的是多个细分品类的总和，这个行业里品牌也往往会横跨多个品类，因为单个细分品类太小了。比如母婴赛道、内衣赛道、卫浴赛道、清洁赛道、休闲零食等等都是长尾品类。以猫人品牌为例，我们在调研市场的时候，就发现，内衣可以分为保暖内衣、文胸、内裤、袜品、家居服、儿童内衣、运动内衣等多个品类，保暖内衣、内裤、袜品、家居服、儿童内衣等等又可以分为男款和女款。再如三只松鼠所在的休闲零食赛道，品类就更多，整体来看休闲零食包含6个大类，数十个小类，具体如下：1、蜜饯类：例如提子干、冰糖杨梅、草莓干、冰糖金桔、芒果干、黑加仑、西梅、葡萄干、脆冬枣、桃肉、话梅、车厘子、地瓜干、胡萝卜片、石榴、圣女果干、乌梅干等多种蜜饯类食品。2、饼干类：包括绿豆糕、核桃酥、纤维饼干、凤梨酥、小熊饼、猴头菇等多种饼干类4、坚果类：花生、核桃、杏仁、松子、榛子、白果、莲子、瓜子等。看到这里，你会发现：休闲零食赛道已经有如此多的品类，还需要开创更多品类吗？三只松鼠总不能针对每一个品类，都使用一个新品牌来占据吧？即使有那么多广告费，消费者也不需要这么多品牌。品牌的目的之一是降低人们的决策成本，而不是让消费者决策成本更高。所以，三只松鼠，要做的不是收缩回归坚果品类，而是凭借已有的品牌认知优势和渠道优势，快速的收割数量庞大且种类繁多的零食品类。犯这个错误的背后是，教条主义在作祟，是没有根据企业所在品类的实际情况来判断，而是根据几个教条式的真理，就给出了回归坚果品类，打造品类大树的判断。在什么地方就要唱什么歌，在什么品类就要遵守什么品类的规律。单一强势品类的品牌有他的活法，长尾品类有长尾品类品牌的活法，这是客观规律，不以人的意志为转移。长尾品类的品牌，该如何活？我服务了20多个品牌，找到了长尾品类的3个活法，你适合哪种自己选。
第一种活法，从单一强势品类切入，托管其他细分品类。在服务猫人的过程中，我发现内衣品类几乎有着同样的增长路径，那就是基本都从一个细分品类切入，先成为一个强势的专家品牌，然后沿着竞争薄弱的品类不断扩张，最后托管了很多细分长尾品类市场。
在内衣品类，猫人建立品牌的根基是保暖内衣，在纯棉内衣盛行的年代，猫人游总敢想敢干，率先将氨纶和棉质面料结合，高弹轻薄的面料时尚而科技，同时聘请舒淇、小S作为品牌代言人，最终一炮而红成为保暖内衣之王，之后就是凭借保暖内衣建立的认知优势，开始托管袜品、内裤、家居服、儿童内衣等市场。
爱慕凭借蕾丝文胸闻名，抢占了上个时代的高端百货渠道红利，至今在高端内衣渠道依然遥遥领先，同时托管家居服、袜品、内裤的高端市场。蕉内从无标签内衣切入，借势电商直播红利，与电商直播一哥李佳琦强强绑定，成为内衣领域一匹黑马，然后就是向文胸、家居服、袜品等领域的延伸托管；UBRAS也是如此，从无尺码内衣入手，成功引起一股女士文胸悦己的潮流，站稳女士文胸的脚跟之后，也开始进入袜品、加剧、暖衣（肌底衣）等领域，试图收割其他长尾品类市场。与此同时，凭借品牌势能托管细分市场的时候，蕉内、UBRAS也在发力线下，全力开店，来弥补线下渠道的短板。耐克阿迪也是从单一细分运动品类切入，成为细分品类之王后，再沿着弱势品类的道路，不断扩张自己的版图，最终成为全球综合运动巨头品牌。康师傅以方便面闻名，然而也进入冰红茶、绿茶、冰糖雪梨等饮料市场。统一也是如此。娃哈哈更是如此，你可能认识娃哈哈是通过矿泉水，但是他还托管了大量苏打水、绿茶、冰红茶等市场。并且以上三个品牌，营收规模均十分庞大，娃哈哈2021年营收519亿，康师傅2022年营收787亿元（饮品业务占比超六成），统一食品2022年营收282亿（饮料占比164.05亿元）。良品辅子、来伊份、名创优品就是其中的典型代表。同样是休闲零食，三只松鼠你想到的是坚果，但是良品铺子、来伊份你想到的可能是他的门店。如果论长尾，名创优品涉及的品来才是长尾，他本质是一个精品杂货铺，里面有梳子、镜子、暖手宝、杯子、风扇、娃娃、绑头花、颈枕等等，只要你能想到的，他几乎都会有。你会发现，名创优品所包含的品类，你可能都知道这些品类，然而，你却很难想起有什么品牌，这就是弱势品类组成的长尾品类。对于名创优品来说，他的最优策略是不是聚焦某个细分品类，而是通过一个渠道品牌来，把所有长尾品类囊括其中。言外之意，消费者记不住那么多品牌，但是你可以建立一个渠道品牌，告诉消费者，他要的东西，你这里都有。还有很多品牌，处于一个长尾品类之中，在抢占了一个品类之后，由于品牌与品类绑定的过于紧密，导致品牌难以托管其他品类，或者选择聚焦在某个细分品类之中。母婴赛道之中，就有一个这样的品牌，润本从线上渠道突破，避开了传统强势品牌的线下优势渠道，通过婴童驱蚊液，连续多年全网销量遥遥领先。可以说，润本完成了自身根据地的创建，在品牌战略上，并没有成功战略升级，而是依然强调自己连续4年全网驱蚊销量第1。在长尾品类的清洁赛道，大卫拖把也是独树一帜，选择聚焦拖把品类，而不是凭借已有品牌势能，战略升级然后托管更多清洁类目的长尾品类。毕竟，一个拖把市场能有多大，更何况拖把作为弱势品类，人们生理上不愿意记住这样一个品类的品牌，他的正确做法是，托管更多细分品类，才能做大自身规模。所以，长尾品类有长尾品类的活法，单一品类有单一品类的活法，不懂的这个品类的规律和玩法，在地球上一直说火星语就会闹出笑话。BEBEBUS也是母婴赛道的一个品牌，主打婴儿推车、安全座椅、摇篮床、腰凳、纸尿裤、餐椅、餐盘碗筷、围兜等多个品类，这并不奇怪，因为这就是母婴赛道品牌的特点，母婴虽然赛道巨大，然而却十分细分且长尾。bebebus一直无法给自身品牌一个准确的定位，最后把品牌界定为“宝宝护脊4大件”，这就为品牌留下了一个悬而未决的问题，难道未来还要改为母婴产品5大件、8大件、12件、20件……吗？，这显然是一种逃避战略思考的懒惰。既然把品牌定义为“宝宝护脊4大件”，那其他产品又如何能卖好呢？你可能会说，我也想托管很多品类？可是，臣妾做不到啊！别急，下面看看品牌托管细分品类的3个条件。
如果品牌是一个国家，那品牌覆盖的品类就是这个国家的城市，品类越大城市规模越大。国家的边界，就是品牌势能的影响力边界。所以，品牌覆盖品类的多寡，取决于品牌边界的大小。而品牌边界的拓展，则取决于品牌与竞争对手品牌的竞争结果。就像一个国家你的边界有多大，取决于能否打败邻国，实力强的国家就能获胜，这是整体上的一个规律。对于品牌来说，也是如此。竞争优势就是一个品牌的实力，竞争优势越大，就越容易获胜。品牌如果想要托管一个品类，就要拥有打败这个品类已有品牌的能力，拥有托管这个品类的竞争优势。因为，品牌托管其他品类的本质，品牌综合竞争优势大于该品类中的其他品牌（如果该品类过去没有品牌，那是更好的情况）。孙子兵法说，凡庙算胜者，得胜多，庙算不胜者，得胜少。一个品牌要托管一些品类，这3个条件不可或缺。第一，强大的根据地品类，带来远远不断的品牌势能和利润要想托管其他品类，首先要有个强势的根据地品类。什么是根据地品类？我过去写过一篇文章《根据地定生死，定发展》，就是强调根据地的重要性，就像陕西之于秦国，坚果之于三只松鼠。李嘉诚曾说，每个企业都应该有个这样的业务，天塌下来，这个业务也能替你赚钱。根据地根据地，他就是是发家的根本。根据地品类就是你最强势的品类。飞鹤婴幼儿奶粉很强势，中老年奶粉也不弱。婴幼儿奶粉是飞鹤的根据地品类，中老年奶粉是飞鹤托管的品类。保暖内衣是猫人的根据地品类，内裤、文胸、袜品是猫人的托管品类。第二，被托管品类可以借助根据地品类已有的品牌认知优势除了根据地品类要足够的强势，被托管的品类还要可以借助根据地品类已有的认知优势，即根据地品类和托管品类从属于某个更大的品类，或者底层有技术贯通相连，且必须是认知上的。比如调味品赛道，也是一个庞大的长尾型品类赛道。酱油品类是海天的根据地品类，之后托管了料酒、耗油、鸡精、豆瓣酱等多个品类的大量市场。这些被海天托管的品类都有一个特点——这些品类都从属于调味品，都可以借助海天在酱油领域的品牌认知优势。猫人根据地品类是保暖内衣，保暖内衣主要的功能就是保暖，所以为了更好的保暖，猫人很早就采用腈纶这种科技发热面料，与德绒、美雅碧等知名科技面料公司合作，所以猫人主打的产品就是要突出采用面料的功能性，尤其延伸到内裤、袜品、家居服等品类的时候，就要突出面料特性，比如猫人冰丝内裤，就连续多年销量领先。这就是借势了保暖内衣更注重面料功能性的认知特性。很多人说戴森除了吹风机，还进入了很多不同的品类赛道，这是违背定位理论的，这种人可怜又可笑，这还是一种教条主义的看法。他只学了定位要聚焦，却不知道戴森所有的产品延伸，都借助了自己全球领先的电机优势。即使你有了强大的品牌认知，即使你从心智上你可以借势已有的认知优势，然而，如果你没有强大的渠道管理能力，依然很难完成托管品类的任务。三只松鼠即使品牌势能很高，即使其他细分品类可以借势坚果品类的势能，然而三只松鼠依然比较难托管众多细分休闲零食品类，持续收割长尾品类市场，因为三只松鼠对线下渠道的管理能力短板始终没有补上，这就是原因所在。三只松鼠以线上打法见长，但却十分不擅长线下渠道打法。当线上渠道微缩到一个小小的手机屏幕，消费者从手机端购买的时候，连带销售就越来越难。因为屏幕的面积决定了，产品展示的效率太低、体验太差，为连带购买增加了难度。在跨品类的连带销售上，线下渠道具有天然的优势。只要你有一个单品能够吸引消费者进店，他就很难只买一种零食就出来。连带销售只是最直接的影响，其次还有封杀竞争对手的机会。在线上渠道，无论是天猫还是京东、抖音，商家并不是强势群体，而是弱势群体，真正掌握话语权的是平台。平台掌握了控制权，品牌赛马，无论谁胜出，平台都是最大赢家。而线下则不然，尤其对于庞大的中国市场来说，庞大的国土面积，迥异的风土人情，巨大的经济落差，都导致没有一个商业平台能够控制所有的线下渠道。这就给了商家反向控制渠道的机会。自建渠道自不必说，来伊份、良品铺子等线下起家的零食品牌，就属于自己渠道的类型，在线下拥有数量庞大的连锁门店。这些门店不仅意味着巨大的人流量，还意味着品牌曝光，意味着24小时永不切换的广告牌。一款新品能够一夜之间铺向全国所有门店，让消费者体验、品尝购买，这也是良品铺子后来居上的原因（良品铺子2022年营收已经远超三只松鼠）。 其实，还有很多品牌都属于自建渠道，比如众多运动品牌、服饰品牌、名创优品等。很多人说娃哈哈已经品牌老化，然而2021年娃哈哈依然可以营收500多亿。为什么？就是因为娃哈哈在全国拥有300万个零售终端（娃哈哈官网显示，该公司编织出了一张覆盖近万家经销商、数十万家批发商、数百万家销售终端的“联销体”网络，其中销售终端超过300万个，经销商超过7000个）。不仅娃哈哈，农夫山泉（农夫山泉的经销商数量接近4500家，终端零售网点达到243万个）、可口可乐（可口可乐中国拥有超过10000名销售人员，维护200万+线下终端）、康师傅（截至2020年末，康师傅的终端零售网点超过400万个）、统一（统一饮品终端零售网点超230万,食品终端零售网点近180万）等零售巨头，均拥有庞大的零售终端网点。这些数百万的零售终端，足以让品牌封杀任何一个新生对手，抢占任何新品类机会，自然也就可以托管更多长尾品类。所以，对于三只松鼠来说，显然不是收缩回归坚果品类，而是应该思考如何打造更高的品牌势能，如何掌控更多的线下渠道，最后收割更多的细分长尾品类市场，这不是任何人能改变或者决定的，因为这是长尾品类的客观规律，不以个人意志为转移。所以，谁是三只松鼠的救世主？品类战略不是，老王不是，客观规律才是。1、三只松鼠市值蒸发300亿：两大股东三年套现逾30亿，中国小康网百家号，《小康》杂志社，2023年07月05日；2、开创互联网坚果的三只松鼠，以品类再突围，里斯战略定位咨询公众号，2021年09月15日；
